企業変革

企業独自の知的資本から導かれる「実行可能な戦略」を共に創り、共に動かす

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知的資本経営のインストール及び企業の見えざる価値の可視化を通じて、有機的かつ持続的な価値創造を行う企業体へ成長・変革させる

ビジネス環境が著しく変化している昨今において、持続的な企業価値向上を達成すべく、知的資本評価を通じて企業が持つ見えざる価値を特定し、それに根差したフィージビリティの高い戦略をともに構築し、ともに実行します。
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加藤 琢朗

ICMG Group 知的資本経営 CX 執行役

眠れる価値を活かし、当事者意識をかきたてる変革の道筋を描く

自分たちの真の強みと、実行可能な戦略を繋ぐために、立ち返る軸となる変革の絵姿を描くことが重要です。また、単に描くだけでなく、クライアント自身が当事者意識を持ち、覚悟を持って進める状態をいかに作るか、ということも考えなければなりません。今回、われわれの実践智として、通信機器メーカーのケースをご紹介します。対象会社は、モノ売りからコト売りへ付加価値が移り、展開する市場も成熟期を迎えていました。事業の選択と集中だけでなく、次なる成長の柱を見出すという、両利きの経営を同時勝つ高い本気度を持って取り組む局面を迎えていました。

成長戦略のキー①
従来のロジックからの脱却による変革

対象会社は、これまであらゆる領域で重要なコンポーネントを提供しており、盤石な顧客基盤を構築していました。一方で、「モノを作って納めてキャッシュを得る」サプライヤーロジックに囚われていました。そこで、製品が顧客にどのように使われ課題を解決しているか、業界全体における製品の位置付けや価値は何かという視点、取引先ではなく共創パートナーと捉える視点を加え、自社の社会における価値やポジションを再定義し、新たな成長モデルを策定しました。同時に、自社の技術・ノウハウ・知見などの強みを活用し、コア・コンピタンスと成長モデルを結び付け、具体性と蓋然性を高めました。
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成長戦略のキー②
外圧による瞬間風速の変革でなく、主体性による持続的な変革へ

新たな成長モデルを軸に、業界単位で取り組みテーマを抽出し、各市場の事業機会を探索しました。従来型のコンサルティング手法に基づき、受託型で市場機会を探索し、レポーティングして終わりとするのではなく、選抜されたリーダー一人ひとりが、取り組みテーマの目的や見出した事業機会に腹落ちしながら自走できる状態を作ることを重視し、伴走支援を行いました。金融領域であれば、ICMG Groupが金融業界の動向や業界構造、トレンドのビジネスモデルを調べつくし、洞察した上で、リーダーが自ら考えて動けるよう、重要な問いや考える材料を一部提供しながら、徐々に事業開発の感覚を掴んでいただいています。
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選択と集中 各事業部/ビジネスユニットの可視化

成長戦略を考えると同時に、市場のライフサイクルや財務 成績、アセットを鑑み、事業の選択と集中を行う必要があ ります。そこで、事業部との対話やシートのやり取りを通じ て、各事業部/ビジネスユニット(BU)の財務価値と非財 務価値を整理し、包括的な視点で各事業部/BUの方針を 定めました。知的資本評価に共通する考えとして、われわ れは①財務価値の源泉となる非財務価値も検討すること、 ②社外の視点も取り入れることを重視しました。非財務価 値を取り入れなければ、重要な大手顧客との親密な関係 性を築いていながら、財務価値が芳しくないため、 撤退するという誤った判断に陥ります。そうした重要な 大手顧客に対して、違うソリューション、ビジネスモデルで 価値を届けることで、大きな成果を創出する機会を逸して しまうこととなります。また、自社では重要でないと考えて いた技術が、顧客から大いに評価されていた場合、サービ ス化することで財務価値を創出する可能性が高いです。 そうした見落としをせず、持続的な成長を達成する選択と 集中を支援しています。
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ICMG Groupが見る企業変革のキー

企業変革は企業の一大イベントであり、再現性が低いこと から、進め方が見えず、路頭に迷ってしまうケースも多く見 受けられます。そうした中でも、①次なる成長・価値につ ながる知的資本に着目すること ②変革の当事者に火を 付けること ③外部を有効活用し、多様な視点や知見を取 り込むこと が重要であると考えます。知的資本を見落と し、財務資本によってのみ戦略を選択することは、将来の成長の芽を摘むことにつながりかねません。また、変革に 対する当事者意識がなければ、一度立ち直ったとしても、 内部でイズムが共有されず、同じ状況に立った際に、また 外部支援を頼らざるを得なくなります。一方で、外部は頼 みの綱とするのでなく、違った視点やノウハウ、アセットを 提供する共創パートナーとして、戦略的に活用することで、 変革の確度を高められると考えます。
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Navigator

人が動かす、変革の羅針盤

戦略と人、人と人をつなぎ、共感と連携を生み出し、 組織に力強い推進力をもたらす

「人としてどうありたいか」という問いから始まる、人的資 本を中心・起点とした経営のための“羅針盤”。知的資本 経営の生みの親であるレイフ・エドビンソン氏が、北欧 Skandia社の経営改革・実践で生み出したコンセプトを起 点に、ICMG Groupが日本企業の経営現場に即して進化・ 発展させてきました。企業や組織として進むべき方向を対 話の中で描き、部門・チーム、そして個人の意志をつなぎ、 変革を動かしていく――その流れをつくるのがNavigator です。財務目標やKPIの論理分解、それを割り当てていく ことを優先すると、結果として他社と似たような課題設定 や、オリジナリティのない戦略に陥ります。さらに、総花 的なアクションプランや、当事者意識の欠如による停滞と いった状況に収束していきます。知的資本とビジョン、一人 ひとりの意志と納得、そして将来こうありたいという思いを 起点に、実行へとつながる戦略を共に描きます。
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Challenges Our Clients Face

CHALLENGE

従来の価値観から脱却したパーパス・ビジョンを打ち出せていない

CHALLENGE

組織全体で目指すべき戦略・ビジネスモデルが不明瞭で、取り組みがサイロ化している

CHALLENGE

ビジネスモデル・組織を変革したいが、組織・人材の実行力がついてこない

How did we help?

企業としてどのような価値を提供し、どのような社会の実現を目指すのか、パーパス・ビジョンの策定から、自社の強みを活用した経営・事業戦略策定、ビジネスモデル・組織変革まで、クライアントの経営チームと一体となり支援しています。
企業変革(CX)を実現するには、どこを目指し、何を変えるべきなのか、組織の壁を越えた経営幹部のコミットメント醸成は不可欠であり、加えて、実行する責任者のリーダーシップなくして成果に辿り着くことはできません。戦略の具体化、変革意識の浸透、新たな組織ケイパビリティの獲得、リーダーシップ強化 等、行動定着までに生じる様々なハードルを一緒に乗り超えながら、伴走してきました。
また、変革は自社内だけで完結せず、業界ステークホルダーを巻き込むパートナー戦略・スタートアップ含めたM&A、DX推進との掛け算が求められるケースも多くなってきています。知的資本経営の考え方をコアとしながら、最適な専門エキスパートチームを組成し、複雑な経営課題解決できる体制をつくっています。
一緒に汗をかいてくれるというのが魅力。どんな立派な絵姿・プランを描いても、実行に至らなければ、絵にかいた餅で終わってしまう。そこを、泥臭いところもにも寄り添ってくれ、成功事例をつくる所まで、落とし込んでくれたことで、変革の成果に繋げることができた。 これまで社内に埋もれていた問題意識・アイディアを表出化し、改めて自分たちはどうなりたいか、腹を割って経営陣で一枚岩になれたのが大きかった。 目指すべき方向性はあっても、具体的な経験知、やり方をもっていない中で、人材採用・育成、プロセスづくり含めて、組織力強化に貢献してくれ、実践・定着につながった。 M&Aは、事業・アセットを買うという財務・有形の視点に陥りがちなところを、知的資本の視点で成長戦略を描き、相互の価値を具体化できた点がディールに大きく影響した。

国内 製造業

Our Services

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全社・事業戦略 策定支援

刻一刻と変化する市場環境やVUCAの時代において、企業が持続的に事業を成長させる戦略や市場でのポジショニングを、市場環境の分析・予測や、知的資本の可視化を通じて策定。

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コーポレートトランスフォーメーション支援

企業が有する知的資本に根差した組織・事業モデルを再構築し、適切なビジネスモデルの実践を通じた生産性の向上、有機的かつ持続的に新たな価値創造を行える企業体への変革を支援。

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人材・組織戦略策定支援

人材のエンゲージメントと戦略の実効性を高め、企業の成長速度を高めるために、組織の再設計や戦略人事型のマネジメント手法、経営・事業管理のフレームワークのインストールを支援。

Our Presence

540社知的資本評価実施件数
592社支援企業数

Our Experts

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組織・人の潜在力を引き出し、社会変革を加速する

加藤 琢朗

ICMG Group 知的資本経営CX執行役

慶応義塾大学卒業

2008年にICMGに参画し、経営企画分野の案件に従事。イノベーション・メカニズムの構築をはじめ、電力、情報機器、化学、小売り、流通、エネルギーといった様々な分野において、大企業の事業開発を支援してきた経験を持つ。 加えて、企業変革、企業風土改善、投資会社との連携の中でのM&A案件を含め、数多くのハンズオンを行い、事業と人材、組織の一体化を成し遂げてきた。

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一人ひとりの可能性、組織の力を引き出し、企業変革を実現させていく

佐藤 史子

ICMG Group IC Director

株式会社ケーズホールディングス社外取締役

慶應義塾大学卒業

大学卒業後デロイトトーマツコンサルティング、ベネッセコーポレーションにてマーケティング領域のプロジェクトと現場の経験を積む。その後株式会社アットストリーム、アットストリームパートナーズ合同会社で中期経営計画策定や事業計画策定、次世代幹部育成や人材育成計画などをクライアントとのセッション形式で構築するプロジェクトに従事しながら、パートナーとしてコンサルティング会社の経営にも従事。コンサルティングをしている中で、もっと経営と現場がどちらも幸せになる会社を作れるのではないか、企業変革にもっと深くかかわっていきたいという思いを持ち2025年よりICMGに参画。

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社会にとって価値あるものを創り出す

船橋 仁

ICMG Group 代表取締役会長 Founder and Group CEO

経済産業省 産業構造審議会/新成長政策部会/経営・知的資産小委員会 座長

経済同友会 新事業創生委員会副委員長、中堅中小企業活性化委員会副委員長、幹事

一般社団法人 Japan Innovation Network 上席常務理事

早稲田大学大学院MBA、Ph. D

株式会社ICMGの創業者であり、代表取締役社長。総合商社にて海外向け化学品の開発、輸出業務、国家入札案件などを手掛けたのち、1987年株式会社リクルートに入社。人材総合サービス部門、新規事業開発室を経て1996年、ビジネスインキュベーション事業部を創設。雑誌『アントレ』を創刊し、ベンチャー企業の支援サービスとして、「雑誌」「ネット」「イベント」「個別コンサルティング」などの融合サービスを提供。 2000年、プロジェクト化していたビジネスサポート事業を継承する形で株式会社アクセルを創設。2001年、スウェーデンの知的資本格付け会社Intellectual Capital ABと提携し、バランスシートに記載されない企業の実体価値を評価する手法「IC Rating®」のライセンスを取得し、日本版として開発。2003年には同社へ資本参加し、2010年同社を子会社化。企業を取り巻くステークホルダーである経営者、従業員、取引先、顧客、株主が公正かつ適正な利益を確保できる知的資本主義を標榜。ICMG独自の「知的資本経営」手法の研究および実践を行っている。

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強欲主義から決別し、多様性が尊重される社会を創る。

佐藤 良治

ICMG 執行役員 Chief Strategic Development Officer

元日立キャピタル 執行役

元日立キャピタル証券 取締役社長 早稲田大学社会科学部卒

東京大学大学院法学政治学研究科修士課程修了

1982 年日立クレジット株式会社(現日立キャピタル株式会社)入社。経理部部長代理、社長室主幹、株式会社日立製作所グループ戦略室部長、日立キャピタル証券株式会社取締役社長、日立キャピタル株式会社業務役員常務法務部長、日立キャピタル損害保険株式会社代表取締役社長、日立租賃(中国)有限公司 董事長、日立キャピタル株式会社執行役営業統括本部中国地域担当(中国総代表)、同社執行役経営戦略本部長などを歴任。政府審議会の専門委員等の数多くの公職にも従事。論文著作多数。

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