2015年頃から日本で一大ブームとなってきた「オープンイノベーション」。日本の大企業が様々なプログラムを試行錯誤しつつも、その価値が問い直されている社会において、当事者・伴走者として多くのプログラムを主導してきたイノベーターたちが改めてその真価を探るトークイベントを実施しました。世界でプラットフォームを提供するAgorizeとシンガポールを軸にイノベーションを実践するICMG / ICMG Singaporeが“お祭りで終わらせない”をテーマにオープンイノベーションの「実」のあり方を語りあいます。スピーカーはAgorize Japan COOの吉田錦弘さん、ICMG Pte Ltd ディレクター/ICMG Co., Ltd ディレクター 辻悠佑さん、モデレーターとしてICMGマネージャーの加藤琢朗さん。大企業によるオープンイノベーションの酸いも甘いも知り尽くした三人が、イノベーション実践の実情を語り合います。そこから出てくるイノベーションの姿とは。

吉田：今回、イベントの大前提としてお伝えしたいのは、改めてとなりますがオープンイノベーションは企業の生き残りをかけた最重要の取組みであるという点です。2000年時点のFORTUNE 500リストから現在までに半分が消え、今後10年で残りの40%も消えつつあると言われている中で、企業はどのように「適応できた種」として勝ち残っていくことができるのか、というストーリーですね。この現代の生存競争には明確な答えがでていて、世界経済フォーラムでも語られた通り、「スピード」を加速させることができるか、という点に尽きます。これまでの時代のように大きな魚が小さな魚を食べるのではなく、早く泳げる魚が遅く泳ぐ魚を食べる時代がやってきています。従来は規模で太刀打ちできなかったはずの企業が、いつの間にか適応の早さだけで勝者となっている、という事実を日本企業はまだまだ自覚しきれていないと思います。

加藤：スピード感のある海外企業の事例を多数見てきた吉田さんにとって、オープンイノベーションについて日本と海外で決定的に異なるのはどのような点でしょうか。

吉田：トレンドも加味して申し上げると、日本企業のオープンイノベーションは、経営企画やR&D部門が孤立主導して実施しているように感じますね。技術やアイディアを外から持ってくることを目指す取り組みであるはずなのですが、社内的にはこれら部門の人たちの界隈で閉じてやっていることが多いように感じます。ヨーロッパの場合では、人事やマーケティング部門が連携しながら主導していることが多いです。この連携の差が、全体としてのスピード感の違いにも現れているのではないかと思っています。

Agorize Japan COO 吉田錦弘さん

加藤：人事主導ですか。人事部が担当している日本企業も少なくはないように感じるのですが。

吉田：人事について誤解のないように言うと、オープンイノベーションプログラムの担当に選ばれた人事部の担当者がプログラムを回すのでは不十分で、本業としての人事業務とプログラムをしっかり組み合わせて活用できていることが必須ですね。オープンイノベーションをすること自体を目的化するのではなく、企業の躍進にとってレバレッジをかける施策になっているかが重要なんです。例えば、人事の至上命題である、「優秀な人材の確保」と掛け合わせることもできます。ロレアルさんはBRANDSTREAMという取り組みを人事主導で何年もやってきているんですが、これは世界中で新商品のアイディアを募るイベントでして、昨年度はなんと4万人からの応募が集まっているそうです。アイディアが採用されれば、ロレアルのインキュベーション施設に入ることもできますし、そこから優秀な人材を社員として迎える仕組みもできています。そしてなによりも、こうした活動を企業の大きな宣伝としてフル活用しているのが素晴らしいですよね。

辻：ロレアルさんは本当に面白い事例で、採用の新しい時代を感じさせますよね。日本のオープンイノベーションというと吉田さんのおっしゃったとおり、経営企画やR＆D部門の専売特許という雰囲気があるのですが、シンガポールを拠点としている私の視点から見ても、オープンイノベーションはマーケティング部門や人事部門などに広く適用できるポテンシャルがある手法であると実感しています。

吉田：面白い企業さんだと、社外からアイディアを集めることで、社内人材に煽るように危機感を持たせているところもありますよ。やはりオープンイノベーションの担い手は「人」ですから、「人」を中心にプログラムを回す、ということは改めてお伝えしたいですね。

加藤：マーケティング部署との連携という点ではいかがでしょうか。

辻：マーケティングの事例だと、我々が共に進めているのはキリンさんです。とある技術を用いた商品をアジア展開する際に、キリンさんはマーケティング・ローカライゼーションプランを現地の学生やスタートアップなどから募っています。キリンさんには、当然、マーケティングの専門部隊がいて、独自のマーケティング手法を確立しているわけですが、今回は、オープンイノベーション型の新しいアプローチを実験的に採用し、この手法自体が有効かどうかもテストしています。シンガポールで仕事をしていると、実際には、ヨーロッパ系企業は既にこの新しい手法でのマーケティング・ローカライゼーションを進めていく企業は出てきていますので、アジア参入の新しいトレンド手法といってもいいかもしれませんね。従来型のような市場調査から現地展開へ、という流れをひっくり返して、現地募集型で市場感をつかみながらマーケティングと同時にローカライゼーションもやってしまう、いい戦略だと思います。

加藤：これまでオープンイノベーションプログラムと直接的に関わりのなかった部署を巻き込むにはどのようにすればよいのでしょうか。

吉田：従来の既存事業でアプローチできてこなかった人たちにも接点を持ったり、商品を露出できる点はマーケティング部署の本業として大きな価値になると思いますよ。価値の言い換えですね。ある会社さんのケースですが、プログラムを通じて出てきたアイディアを形にしていくにあたって、従来では社としてまったくお付き合いがなくて営業部隊が考えてもみなかったような取引先が見つかったことがあって、実際にそこから商品開発に繋がったんですよ。こうやって、プログラムの価値を連携先部署の具体的な価値として置き換えてあげるリーチ力も大事です。エコシステムが広がっていきますから。

辻：日本におけるオープンイノベーションは、多様なアクセラレーターの皆さんのおかげでかなり進んできている印象があります。一方で、中には、プログラムの価値がうまく判断されておらず、「やってみたけど、あれはいったいなんだったんだろうね」という言葉にならない変な空気が漂っていたりするような気もします。これはとてももったいなくて、プログラムがプログラムとして閉じた小さい話になっていることが原因だと思います。実際にプログラムをやってみて、一つ一つの案件を見ていくと、その企業の未来の可能性や太筋の戦略が見えてきたりするんです。また、「うちの社員はこういったやり方だと上手くいくのか」だったり、「こんな失敗をしてしまうのか」だったり、色々特徴は出てくるものです。オープンイノベーションプログラムの価値を、アイデアが何件集まったのか・POCまで何件いけたのかだけで判断するのは尚早で、そこから見えてくる太筋のコーポレート戦略やイノベーション戦略のバージョンアップの可能性、イノベーションを興す仕組みや仕掛け自体へのフィードバック、オープンイノベーションの手法自体の有効性の検討など、企業の持続的な成長（企業価値の向上）という視点で、このプログラムはどうだったのか、しっかりと考察し、フィードバックし、バージョンアップをするところまでを一つのプログラムとして実行することを我々は提言しています。

ICMG Pte Ltd ディレクター/ICMG Co., Ltd ディレクター 辻悠佑

吉田：それは確かにありますね。

辻：そうなんですよ。やっぱりクライアントの皆様のプログラムにおいて、我々も共にハンズオンでコクリエーション（共創）していると、プログラムの中で、全体戦略論、仕組み・仕掛け論への提言も同時にしてもらえないか、一緒にバージョンアップの議論できないか、というお話も多く頂いています。こういった点を最初から設計に織り込んでオープンイノベーションの価値を広く捉えることが重要だと考えています。この点は後半のまとめでも触れたいと思います。

吉田：”脱お祭り”という点では、本当に基本的な点ですが、目的を曖昧にしないことが大事です。お祭りになってしまう事例を見てみると、IoTやAI、モビリティといったバズテーマが先行してセットされていて、その領域に踏み込んでいくためだけにオープンイノベーションをやってしまっているんです。そのセットした領域で、自社が何をしたいのか、何のために踏み込んでいきたいのかをしっかりと目的ベースでデザインするのは基本動作にしてほしいです。

加藤：具体的にお祭り状態になっている日本企業はどのように海外から見えているのでしょうか。

吉田：例えばイノベーションの祭典といえば、CESやSLUSH、Vivatechなど世界中に多くありますが、日本発の祭典となると、日本企業が自社技術を語るためのイベントになってしまっている印象ですね。しっかりとオープンイノベ―ションの取組みが根付いている海外企業のブースでは、必ずと言っていいほどブースに広報や営業人員が何人も待ち構えているんです。社としての目的が明確にセットされているからこそ、エコシステムを拡げる重要性を理解しているんですよね。

加藤：ここで会場からご質問があるようです。

参加者：私はスタートアップでいわゆる新技術を扱っているのですが、そうしたイベントでは大手企業さんから一緒に共同実験しませんか、とよく持ちかけられます。大企業視点ではエコシステムを拡げるという目的があるのは分かるのですが、私たちのようなスタートアップの視点では会社が飲み込まれてしまわないか、技術が吸い上げられてしまわないかといった不安感が拭えずにいます。実際のところこうした共生関係はうまくいっているのでしょうか。

吉田：結論から言うと、うまくいっている事例はたくさんあります。例えばフランスのValeoという会社がありまして、フランスのデンソーさんと思ってください。Valeoさんは昨年自動運転や電動化のテーマで共創スタートアップを募集したのですが、そこでの様子を見ていても、インキュベーション施設に入るまで進んだ後でValeoと何をどうやっていけそうかお互いに尊重し合いながら議論していましたよ。確かにスタートアップからするとそういった恐怖感はあるでしょうが、オープンイノベーションプログラムやコンテストでは協業・共創に関するルールが事前設定されていることがほとんどなので、むしろ条件の良いチャンスになるとも捉えればよいのではないでしょうか。最終的には性善説に依らざるを得ない部分もありますが、協業の打診もなくいきなり技術をもっていかれた、といったケースは少ないと思いますよ。

辻：その通りですね。あとは大企業を良く知っている私たちの立場から言えば、極端な話かもしれませんが、技術をシェアされたからといって素早く形にしたり、真似したりできないのが、ある意味、大企業であるという側面もあると思います。不安に思うよりも、自社技術に基づく顧客価値検証をリーンに実行し続けていくという考え方も重要なのではないかと思います。

吉田：そろそろまとめに入りましょうか。実は、このイベントの準備にあたって、辻さんと４つの大きなコアとなるべき脱お祭り騒ぎのポイントを一緒に検討してきたんです。事前に徹底的に目的感を考え抜き、最大限の成果を、レバレッジをうまくかけながら効率的に求めていくためにも、皆さんに共有したいです。

辻：アイディアを集めただけで終わっていて、プログラムの中だけでしかそのアイディアが語られないのってもったいないですよね。そのアイディアの後工程や実証実験（PoC）の立てつけが、自社の意思決定機関と連動していることはもう必須にしてもいいんじゃないでしょうか。プログラムの中で最終発表を終えてから、「これからPoC予算確保しないと、これから別の意思決定会議が幾つもありまして」という形ですとなかなか後工程が進んで行かないように思います。

吉田：本当にその通りだと思います。スタートアップを募るプログラムの場合でも、プログラム後に「何ができるのか」を提示していないケースも多いように思います。これだとスタートアップからすると、本気度が見えず、予算の規模も検討がつかず、何も分からない、という声をよく聞きますね

辻：これは先ほども触れましたが、プログラムを通じて得られたナレッジ・ネットワークを担当者レベルのノウハウに留めずに、企業の持続的成長（企業価値）、もしくは、経営者にとって意味のあるイノベーション戦略・実行プランへと昇華することこそが重要だと考えます。プログラムにおける一つ一つのアイディアからのイノベーション創出のみを成果と捉えるのでなく、企業の持続的成長（企業価値）という視点での成果も成果として定義していく、これからの時代は、オープンイノベーションプログラムの捉え方を変えていくことで、単発的な話出なく、お祭り騒ぎでもなく、これからの経営にとって必要不可欠なものであるという形で持続性が出てくるのではと思います。これは③のエコシステム創造とも繋がっています。エコシステムとは、社内のみならず、社外も含めた、世界中のイノベーションパートナーとの関係性を意味しています。プログラムを実施することによって得られた、社内のイノベーション人材、社外のイノベーションパートナーとの関係性を一度きり出なく、今後の自社のイノベーション活動に活かしていくにはどうすべきかまでを見据えた取り組みとして捉えると思わぬ成果があることを感じています。

加藤：面白いですね。プログラムの中に留まらない価値ってあるんですね。

辻：この点は、やはりプログラムの事務局も含めて関係者全員が当事者として「共に事業を創る」ことじゃないかと思います。今、中期経営戦略の中にイノベーション人材や共創型人材（コクリエーション型人材）ということが入ってくるケースが増えてきておりますが、私としては、オープンイノベーションプログラムの当事者として実践してみる、日本のみならずグローバルのイノベーションの猛者達と共に仕事をしてみる、ということが一番の人材開発であると考えており、その方向性が重要であると考えています。

参加者：新規事業担当をしているのですが、オープンイノベーションの目的をおっしゃっていただいたような育成や戦略策定の文脈を除いて単純な事業創出にふりきって置く場合、時間軸はどのように考えていけばいいのでしょうか。人材育成であれば、ある程度時間は待てますが、事業となると半年や一年で成果が問われていくのは避けられないと思います。海外ではどのように考えているのでしょうか。

吉田：実際に新規事業に繋げていく部分だけを切り出すと、当然5年や10年ということはなくて、その年度内にPoCやり切る、またはインキュベーション施設に入ってもらうところまで進めることが多いですね。人材開発・育成と合わせてプログラムを従来よりも広く部署に関与してもらいながらやっていくのは長期的な運営側の取組みであって、新規事業単体の成果はショートで見せていくことが重要です。こうした活動を積み上げていくと、単年のプログラムだけでは見えないロングタームの可能性が見えてくるので、ショートの成果と組み合わせながらアピールしていくのがいいのではないでしょうか。ショートタームで効果を出していくためにも、例えば営業部隊にも連携してもらって、プロダクト開発後の営業フェーズまで見据えた意見をもらいながらアイディアを磨いていくと、成果に繋がりやすい傾向にあることは確かです。

辻：先ほども少し申し上げましたが、人材開発・育成という観点でも、最近は育成手法の考え方も大きく変わってきています。いくつもの研修をやるよりも、実際の事業創出の場面に対峙しなければ成長しないという考え方ですね。そういう意味では、人事側も事業寄りの時間軸へと加速し始めてきていて、人材開発・育成と連動させているように感じます。

吉田：人材開発・育成という点では、オープンイノベーションプログラムの担当者や参加者にとって次期管理職としてのコンピテンシーを充足させる内容になっているかチェックしたい、ということもよく問われますね。当然これは可能です。海外企業では、グローバル化を進めるための一施策として、海外からのアイディアや応募者と社員を討議させることで育成機会に結び付けている事例もありますね。

加藤：確かにこうした取り組みの中で様々な事業性を見極めることができる人材が育っていけば、社としての底力がぐんと上がりますね。

参加者：オープンイノベーションプログラムというと、プログラム上は自社と社外スタートアップのマッチングのようなイメージを持っていたのですが、応募者が新分野の技術を用いているような人・組織の場合には、どのように相手を見極めをすればいいのでしょうか。まったく異質なパートナー候補であるからこそ、彼ら・彼女らの価値を正しく判断するのがむずかしいこともあると思います。

吉田：これは社内判断を誰に責任を負わせるか、という話になりますね。まず、社内でこうした目利きができる人材を準備できている、という企業さんの場合には、そうした該当者が目利きに専念できるような環境に置いてあげた方がいいですね。日本企業の場合はどうしても目利き人材をオープンイノベーションプログラムに迎え入れる際に、運営や細かいタスクまでその人に役割をもたせてしまいがちで、じっさいのところ目利き業務に時間が割けないことが多いのが実態です。本末転倒ですよね。環境をしっかり確保してあげましょう。また、もし社内にそうした人材がいないというのであれば、社外を「徹底的に」使い倒すのが良いと思います。自分たちでも様々な関連技術やサービスを使ってみることは当然並行してやっていただくのがよいですが、社外に目利きを依頼しながら、どう社内にそのノウハウを吸収させていくかまで設計していくことがいいのではないでしょうか。

加藤：ありがとうございます。”脱お祭り”のための多くのポイントが出てきましたね。オープンイノベーションプログラムの奥深さというか、これまでの取組みはなんだったのか、と発見があった方も多いと思います。これが唯一無二の正解、ということでもないので今後ともオープンイノベ―ションに関わる皆さんが全体としてエコシステムを形成していって、ノウハウが常にアップデートされる環境を整えていきたいですね。

吉田 錦弘 海外人材コンサルティング会社、サイバーエージェント系列の海外子会社代表を経て、Agorize Japan COO就任。日本企業のクロスボーダーのオープンイノベーション活動支援や、スタートアップや学生がグローバルに挑戦する機会創出を推進。ヨーク大学政治学部卒。中国の西安出身、日/中/英のトリリンガル。

辻 悠佑 J.P. Morganを経て、ICMGに参画。コーポレートイノベーションを中心とし、顧客と一体となったイノベーションの創出のみならず、イノベーション経営の確立をリードした多数の経験を保有（社長直轄の経験も複数保有）ICMGのシンガポール事業の立ち上げ・推進し、UNDP GCTISDを含む数々のパートナーとの提携も実現。現在は、ICMGのGlobal Innovation Group全体をシンガポールをベースとしてリード。京都大学大学院 工学研究科 修了。東京工業大学リーンスタートアッププログラムメンター、Young Founders School Mentor、Slingshot Judging Panel、ILS Advisory board、シンガポールベーススタートアップのアドバイザー等も担当。世界にとって存在意義あるイノベーションの創出を目指す。

加藤 琢朗 慶應義塾大学卒業後、事業会社での経営企画業務を経てICMGに参画。総合電機、情報機器、化学、小売・流通といった様々な業種で、新事業開発、事業テーマの伴走支援に従事。また、製薬メーカーの組織変革や風土改革、投資ファンドとの協業によるM&A投資案件の開拓等、事業と人・組織一体でのハンズオンでのプロジェクトを多数経験。

Agorize Japan 慶應義塾大学卒業後、事業会社での経営企画業務を経てICMGに参画。総合電機、情報機器、化学、小売・流通といった様々な業種で、新事業開発、事業テーマの伴走支援に従事。また、製薬メーカーの組織変革や風土改革、投資ファンドとの協業によるM&A投資案件の開拓等、事業と人・組織一体でのハンズオンでのプロジェクトを多数経験。

ICMG Co., Ltd / ICMG Pte Ltd（シンガポール） コーポレートの持続成長の実現をコンセプトに、ストラテジー・リーダーシップ・イノベーション・エグゼキューション（SLIE）を通じて、クライアントと共創型でイノベーション創出を実現する、コーポレートイノベーションアクセラレーターです。イノベーション国家であり、未来のビジネスモデルの実験国であるシンガポールにおいて、シンガポール政府とも協力しながら、シンガポールの潜在力を活用し、オープンイノベーション型での持続成長の実現をリードしています。

The HIVE Jinnan the Hiveは2012年に香港にて創業し、コワーキングスペースを企画・運営を行っている。アジア圏内7カ国20拠点を構え、スタートアップの育成および起業家の発展に発展をサポート。イベント企画も行っており、ファッションショーのRunway©やショートフィルムフェスティバルのShorties©を毎年各国同時開催している。

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